С ростом числа магазинов, увеличением ассортимента и количества сотрудников Казанская компания по продаже автозапчастей стала терять прибыль – то упускали продажи, потому что не было ходовых позиций, то замораживали деньги в товаре, который лежал на складе. И хотя тогда в фирме имелась автоматизированная система на базе 1С, её возможностей стало явно недостаточно, чтобы держать ситуацию под контролем. Вот типичные проблемы того периода:
И еще одна проблема. Она касалась оценки работы сотрудников. Со стороны кажется, что все трудятся одинаково, однако сумма продаж (это единственный показатель, который компания могла тогда анализировать) у всех разная. Почему так происходило, до автоматизации понять никто не мог.
Программу, которая имелась в компании, штатные ИТ-специалисты пытались доработать самостоятельно, но происходило это медленно и неэффективно. К тому же была слишком большая разница между тем, что она могла, и тем, что хотел директор. Поэтому проще было начать заново. Все учредители в этом вопросе были единодушны. А вот при выборе программы возникли разногласия. Одни голосовали за написание собственной, другие – за покупку готовой и её адаптацию под требования компании. Окончательное решение было принято: покупается готовая систему, но такую, которую можно доработать под бизнес-процессы магазина автозапчастей. Поскольку программа готовая, то рисков будет меньше – не придется заниматься вылавливанием ошибок, а можно будет сосредоточиться на главном.
Выбором подрядчика и программы (а также всей дальнейшей работой по внедрению) занимался лично директор, так как по первому образованию - программист. Выбор пал на Центр информационных технологий. Директор описал основные требования, специалисты ЦИТ подобрали наиболее подходящее решение - ERP-систему на базе ODOO с доработкой под нужды магазина автозапчастей. Система не требовала покупки лицензии, а при наличии открытого кода, можно гибко доработать под бизнес-процессы магазина.
Вся работа, включая установку программы (на сервер), проходила удаленно. К программе можно подключиться с любого рабочего места, с помощью специального логина и пароля. Начали с переноса данных из старой программы и других баз данных в новую систему.
Информацию, которую нужно было переносить, поделили на два типа.
Сам перенос данных делали штатные ИТ-специалисты компании, а программисты Центра информационных технологий написали скрипты, позволяющие провести экспорт информации в новую систему. Так как не для всех типов данных существовали механизмы переноса, то каждый раз проводились расчеты: сравнивали затраты на ручной ввод информации и на разработку соответствующего решения. Если затраты были примерно одинаковы, то переносили сведения вручную, так как это освобождало время разработчиков для более важных задач по доработке системы. Сам процесс переноса был трудоемким, поэтому мы реализовали он был реализован не в сезон (в декабре, январе и феврале).
На установку программы, перенос данных и настройку доступа для сотрудников потребовалось полтора месяца. После этого ответственные сотрудники начали тестирование программы: на каждом участке провели стандартные операции, чтобы определить, как все работает, и сориентироваться, какие доработки понадобятся.
Данный этап был самым тяжелым. Всей компании нужно было работать и в новой программе, и в старой, по два раза проводя все операции. Нагрузка на персонал возросла, но это было необходимо, так как позволяло в случае возникновения проблем продолжать работать в прежней системе, а новую – исправлять. Период двойного учета длился примерно полтора месяца. После этого компания полностью перешла на новую систему и полгода активно дорабатывали ее под требования сотрудников.
Всё началось с самого важного участка – перемещения товара между подразделениями. Потом оптимизировался поиск и подбор товаров, их резервирование и заказ, оформление документов, учет в разрезе торговых точек, автоматизировали рабочее место продавца-кассира. При выборе участка для его приоритетной оптимизации персонал ориентировался на трудность работы в новой системе по сравнению с прежней. Дело в том, что любые сложности сразу выливаются в недовольство персонала.
В целом действовали так: персонал описывал требования к работе системы на определенном участке, обсуждали их со специалистами Центра информационных технологий (в несколько этапов), затем программисты приступали к работе, а компания создавала техническое задание (ТЗ) для следующего бизнес-процесса.
До автоматизации компьютеры стояли во всех магазинах, а не только в офисе, так что сотрудники имели необходимые навыки и знания. Тем не менее обучение работе в новой системе было головной болью. Сотрудники, несмотря на организованный процесс, каждый день спрашивали: как выполняется та или иная операция, на какие кнопки нажимать и пр. Но пик вопросов прошел примерно за неделю или две. Сам же процесс обучения выстроили так. Несколько раз в неделю специалисты Центра информационных технологий подключались к одному компьютеру, и выводили изображение с него на большой экран (использовали проектор). Дальше по громкой телефонной связи разработчики читал лекцию, демонстрируя все возможности программы, отвечая на вопросы. Проблемы, с которыми сталкивались сотрудники во время работы между лекциями, озвучивали непосредственным начальникам, а те, если не знали ответ, – директору. Последний записывал все вопросы и отправлял список в Центр информационных технологий. Именно по этим вопросам проводилась лекцию в следующий раз. Через пару недель работы в новой программе необходимость проводить учебу каждые два-три дня пропала и компания перешла в режим одного занятия в неделю, а потом еще реже. Наконец стало достаточно только редких консультаций по телефону.
Во-первых, директор придерживается авторитарного стиля управления. Иными словами, все необходимые решения, если не помогают убеждения и разъяснения, «продавливаются». Сотрудники знают, что обсуждению подобные указания не подлежат и их надо просто выполнять.
Во-вторых, всем и каждому подробно рассказывалось о том, как работа в новой программе будет экономить время и усилия, какие новые «вкусные» возможности появились в новой системе, как упрощаются сложные операции (это главная мотивация). Еще всеми способами демонстрировал свою вовлеченность в процесс: каждые несколько дней проводил совещания по автоматизации, сам работал только в новой программе, участвовал в разборе практически всех возникающих проблем, специалисты Центра информационных технологий отвечали на все вопросы сотрудников. Сам процесс внедрения для директора в тот период приоритетной задачей, на которую он выделял большую часть своего времени.
В-третьих, работа велась через активных и ответственных руководителей подразделений, которые были заинтересованы в автоматизации. Они помогали всем: тестировали систему, писали ТЗ, отвечали на вопросы сотрудников и их жалобы, рассказывали о выгодах для каждого (облегчение работы), которые принесет автоматизация, и пр. Всем активным помощникам после окончания внедрения директор выплатил премию. Это стало для них неожиданным, а поэтому более приятным, поощрением.
В-четвертых, для нудной, но важной работы по оценке и переносу информации выбрали тех, кто больше всего сопротивлялся внедрению. Дело в том, что это были ответственные люди, поэтому, даже несмотря на недовольство, к выполнению задания подошли очень ответственно (по-другому не могут). И, потратив на него силы и время, уже чувствовали сопричастность к нему.
В-пятых, использовались программные методы. Прежде всего сделали обязательные для заполнения поля – то есть сотрудник не может их проигнорировать, что снижает вероятность ошибки (при этом программа сама проверяет правильность заведения документа). Кроме того, ограничили доступ к ряду функций системы, чтобы персонал не пугали ее обширные потенциальные возможности.
За первый год работы с новой программой мы увеличили оборот на 20%. Причем ассортимент вырос, а загрузка сотрудников – уменьшилась. Произошло это благодаря следующему:
На автоматизацию было потрачено 200 тыс. руб.
Все критерии, которые Вы описываете в техническом задании (ТЗ), можно измерить и объективно оценить.
Описание должно быть настолько подробным и понятным, как если бы этот документ был единственным аргументом в Вашу пользу в суде против подрядчика.
Представьте, что, написав ТЗ и передав его подрядчику, Вы уезжаете на неопределенное время, и с Вами нет связи. Какие вопросы появятся у исполнителей, когда они прочитают ТЗ? Сделайте задание таким, чтобы читающим его людям, ничего не знающим о Вашей компании, было ясно все.
Прочитайте техническое задание человеку, который не знаком со спецификой Вашей компании, спросите его, какие выражения были ему непонятны. Речь идет не об отраслевой, а о принятой в компании терминологии. Включите в ТЗ определение таких терминов или замените их на однозначно понятные выражения.
Используйте наряду с текстом визуализацию, например скриншоты с пометками что, где и как должно быть реализовано. Сейчас доступно много быстрых и удобных (и бесплатных) инструментов создания таких примечаний.
Объясняйте смысл всех Ваших ТЗ: что Вы хотите получить в результате (какие действия сотрудников, какую информацию). Тогда поставщик сделает точно то, что Вам нужно, или даже предложит еще более эффективное решение.
Не спешите писать ТЗ по частной задаче. Продумайте все варианты возникновения проблемы или задачи, чтобы доработка обеспечила комплексное решение и не потребовала неоднократной переделки.
