В 2015 году саморегулируемая организация "Межрегиональный союз кредитных кооперативов" начала реализацию проекта комплексной автоматизации организации. К этому моменту ряд подразделений был частично автоматизирован, но при этом использовалось разнородное ПО, а базы данных не были связаны между собой. Это приводило к ошибкам, делало простейшие операции трудоемкими. Из отдела в отдел перемещались горы по-разному оформленных бумаг. К тому же используемое ПО устарело, а сотрудники, участвовавшие в его внедрении, уже не работали. Поэтому было решено перейти на новую информационную платформу. Для выбора определили следующие критерии:

• Это должен быть коробочный продукт, не требующих лицензионных платежей. Причем у него должно быть местное представительство.
• В платформу должен быть встроен гибкий механизм для автоматизации бизнес-процессов, позволяющий установить единый регламент работы с системой и контролировать его выполнение.
• Комплексная система, построенная на этой платформе, должна обеспечивать максимально широкие возможности интеграции.
• Для снижения стоимости владения разработчик должен обеспечивать недорогую поддержку изменений законодательства, а также развитие платформы в соответствии с новыми технологиями.

В итоге организация остановилась на системе документооборота Alfresco, обратившись к системному интегратору – компании Центр информационных технологий.

Процесс внедрения занял шесть месяцев. Сама система электронного документооборота – готовый продукт, у которого можно задействовать только часть функционала. Были подобраны элементы, подходившие под задачи СРО. Объясняли требования программистам, буквально рисуя схему прохождения документов.

Пример 1. Приказы и поручения Центробанка. Раньше все письма от Центробанка приходили к секретарю, он регистрировал их в журнале и пересылал их исполнителям по электронной почте, а общий список – директору. В итоге зачастую все поручения регулятора приходилось отслеживать вручную. Теперь у СРО появился специальный раздел «реестр приказов». Секретарь заносит сюда письма, поручения от ЦБ, сотрудники мгновенно получают оповещения со сроками выполнения. Директор в любой момент может проверить статусы поручений: что сделано, что просрочено.

Пример 2. Служебные записки. В СРО есть служебки, перевод которых в электронный вид сильно упростил всем жизнь. Например, речь идет о служебках по членам СРО. Допустим, к какому-либо члену было направлено поручение, а оно не исполнилось, данный факт должен быть зафиксирован и передан в контрольный отдел. Теперь маршрут таких документов был прописан автоматически. Нет необходимости отслеживать движение документов вручную. Некоторые документы заполняются по шаблону.

Пример 3. База знаний. Допустим, появилась проблема с исполнением поручений, и в юридическом отделе её решили. Когда через полгода возникает аналогичная ситуация, никто не помнит, как действовали, и начинают вновь искать решение. Глава юридического отдела по личной инициативе вела базу решений в Excel. Когда началось внедрение электронного документооборота, она предложила выделить в системе модуль под базу знаний. Теперь и бухгалтера, и контролёры могут описывать решения разных проблем. Жёстких правил ведения базы нет, главное, чтобы информация помогла кому-то в работе. Для удобства в системе есть контекстный поиск.

Два метода, которые сделают процесс автоматизации эффективным

Решение, которое шло в комплекте, полностью им не подходило. Некоторые стандартные модули требовали адаптации, а некоторые пришлось перерабатывать. К тому же выяснилось, что до начала автоматизации следовало изменить функции ряда подразделений или полностью пересмотреть регламенты их работы. Для организации управления документооборотом СРО должно было перевести регламенты в формат, принимаемый автоматизированной системой. А для запуска системы контроля ещё и определить состав показателей эффективности. Поэтому план автоматизации предусматривал постепенный ввод в эксплуатацию различных модулей в течение нескольких месяцев. Модули, малозависимые друг от друга, внедрялись параллельно.

Как мы и ожидали, эффект чувствовался сразу после внедрения системы со стандартным функционалом. В единой базе и по единым стандартам стали работать сразу все сотрудники, а также внешние контрагенты.

Этапы внедрения системы электронного документооборота

В плане автоматизации этот проект стал десятым по счету. Опираясь на предыдущий опыт, мы разделили его на несколько этапов.

• Пересмотр стандартов ведения документооборота. Все подразделения использовали разные системы документооборота, не связанные между собой. При этом большая часть сотрудников работали с документами только в бумажном виде или пересылали их по электронной почте. Единых стандартов не было. Поэтому за их создание нужно было бороться в первую очередь: определены правила оформления, нумерации, обработки документов, формализованы маршруты согласования, определён порядок работы с бумажными оригиналами и разработана методика контроля исполнительской дисциплины.
• Описание ролей сотрудников для работы в системе. Мы определили роль каждого из пользователей. Чтобы решить эту задачу, пришлось составить и проанализировать функциональные матрицы каждого отдела и сотрудника, выделить типовые роли и связать их со стандартами электронного документооборота.
• Настройка и адаптация коробочной системы электронного документооборота. Мы составили тестовый набор документов и пропустили их через типовую программу. После анализа результатов вместе с ключевыми пользователями уточнили настройки Alfresco, а также доработали её под специфические требования. Например, был разработан механизм хранения выписок из протоколов и писем из Центробанка.
• Обучение ключевых пользователей. Отдельно обучать каждого пользователя работе в новой системе электронного документооборота было слишком долго и дорого. Многие из них должны были выполнять однотипные операции, соответственно их обучение сделали самостоятельным, разработав подробные инструкции. Однако есть ключевые пользователи, за которыми закреплены более сложные задачи. Таких сотрудников меньше, поэтому их обучение было проведено отдельно, а также использован их опыт в ходе внедрения.
• Тестовая эксплуатация на сквозном контрольном примере. Это тестирование в условиях, приближенных к реальным. Обычно такую разведку боем выполняют параллельно с работой в старых системах, однако Центром информационных технологий был применён иной подход. В течение всего лишь одного дня ключевые пользователи вводят в готовую систему электронного документооборота Alfresco тестовый набор данных (его собирали для этапа настройки и адаптации). Буквально за одну-две итерации удалось окончательно настроить и подготовить систему электронного документооборота к запуску.
• Опытно-промышленная эксплуатация. Работать в системе электронного документооборота начали с января 2015 года. Убедились, что каждый может войти в Alfresco и разрешили всем желающим попробовать поработать до официального запуска. Также обеспечен доступ к инструкциям. В день запуска работала внутренняя техподдержка, доступная каждому работнику по телефону и электронной почте.
• Сбор обратной связи (проблемы, вопросы) по работе системы электронного документооборота. В первое время звонки с вопросами принимали не только IT-специалисты, но и некоторые ключевые пользователи, обученные заранее. Все обращения в техподдержку регистрировали в специальном разделе. Технические специалисты анализировали вопросы, чтобы вовремя выявлять и устранять ошибки.

Перенос архива в систему электронного документооборота

СРО начали работать в Alfresco с нуля. Все ранее накопленные бумажные документы хранятся в архиве. Если в текущей работе (например, при подготовке ответа в Центробанк) необходимо сослаться на документ, которого нет в системе, то его нужно отсканировать и внести в систему. Таким образом, сюда попадают только необходимые для работы архивные данные и документы.

Как вовлечь ключевых пользователей в работу по автоматизации

Платформа Alfresco очень гибкая в настройке. Поэтому перед началом очередного проекта важно правильно сформулировать техническое задание, которое станет основой комплексной системы. Чтобы сделать обоснованный выбор, уже на этом этапе сформировалась рабочая группа проекта. Обычно в нее входит руководитель автоматизируемого направления или отдела, а также ключевые пользователи, которых он назначает. Рабочая группа определяет критерии, которые важно учесть при выборе программы.

После анализа критериев выбора происходит демонстрирация рабочей группе о возможностях базовых решений на примере задач из опыта компании. При этом акцент делается не только на функциональных различиях, но и на преимуществах, которые можно получить, используя тот или иной программный продукт: сэкономить время на выполнение операции, быстрее найти нужную информацию, не тратить силы на многократный ввод данных и пр. Во время демонстрации в рабочей группе всегда находился человек, который спрашивал: «А можно, чтобы программа сделала то-то и то-то?». Такие вопросы становились катализатором для дискуссии, благодаря которой рабочая группа вовлекалась в постановку задачи. На следующих встречах обсуждались уже детали доработок.

В результате члены рабочей группы вовлекались в процесс и уже с нетерпением ждали начала работы с новой программой. Более того, подобное воодушевление передавалось и другим. Сотрудники еще не автоматизированных отделов подходили к руководителю проекта и спрашивали, когда же возьмутся за них.

Сколько времени ушло на внедрение системы электронного документооборота Alfresco

Если говорить о времени, когда шла активная работа, то три месяца. Но до этого три месяца ушло на разработку стандартов документооборота, формализацию требований к программе.

Что получено в результате

• Простота контроля сотрудников. Система электронного документооборота сама напоминает персоналу о задачах. При этом сводную справку по задачам подчиненных может получить любой руководитель. В СРО есть департамент контроля и аудита, который следит за своевременным исполнением особо важных задач и ключевых бизнес-процессов. За день до окончания срока департамент напоминает исполнителям об этом. За регулярные нарушения на сотрудника накладываются взыскания. Такой подход стимулирует людей вовремя делать работу, поэтому дисциплина улучшилась.
• Простота отслеживания медленных отделоа. В информационную систему ежемесячно вводится около 10 тыс. документов – в среднем 1000 штук в каждом отделе. Если показатель в конкретном отделении окажется меньше среднего, следовательно, в нём не успевают вводить документы. Обычно это значит, что в отделении что-то не выполняется, и нужно выяснить, почему они не хотят работать, что им мешает.
• Экономия времени сотрудников. Если сейчас понадобится узнать судьбу отправленного на согласование документа, то для этого достаточно просто заглянуть в систему электронного документооборота. Детальный статус согласования виден всем заинтересованным сотрудникам. Таким образом, отпала необходимость уточняющих телефонных звонков. Также в СЭД заложены автоматические маршруты согласования договоров и служебных записок. То есть программа, в зависимости от вида документа и его параметров, сама определяет порядок согласования и следит за ходом процесса. Кроме того, она автоматизирует создание типовых документов по шаблонам, упрощает процедуры по работе с входящей и исходящей корреспонденцией и облегчает труд сотрудников десятком других незаметных мелочей.
• Экономия расходов на систему электронного документооборота. До момента внедрения, простейшее изменение в маршрутах согласования договоров приводило к необходимости выпуска приказа, к его рассылке и обязательному контролю. Сегодня же, если нам необходимо пересмотреть стандарты и регламенты (например, в связи с оптимизацией бизнес-процессов), это можно сделать простым изменением настроек маршрутов для всех служб сразу. Причем эту настройку может выполнить собственный IT-специалист от СРО. Налицо экономия не только времени, но и денег.

Как не выйти из бюджета при автоматизации

Когда в СРО принималось решение об автоматизации, заранее было невозможно определить, сколько на это потребуется денег. Ясно было одно: внедрение решений с открытым кодом обойдется примерно в пять-шесть раз дешевле, чем внедрение решений SAP, Oracle или 1С. Поэтому первым заданием стало проведение обследования предприятия и подготовка концептуального технического проекта. Стоимость этого этапа составила примерно 10% от общей стоимости комплексного проекта.

Имея на руках такой технический проект, мы смогли оценить трудоемкость и ориентировочную стоимость отдельных проектов автоматизации. Кроме того, удалось разобраться, какие интеграционные возможности могут понадобиться, как нужно организовать централизованное управление нормативной информацией, а также какого порядка внедрения модулей комплексной системы следует придерживаться. Данный анализ выполнял штатный программист с опытом внедрения решений Alfresco. По всем пунктам технического проекта он вывел ориентировочное значение трудозатрат, благодаря чему был четко определен плановый бюджет каждого проекта.

Такой подход себя оправдал. На данный момент в рамках комплексной автоматизации реализовано уже десять проектов, и только по одному из них бюджет оказался превышен по сравнению с плановым (за счет недостаточно четкой формулировки функциональных требований).