Полиграфическое предприятие в Казани отлично зарекомендовало себя на рынке Татарстана, начиная с 2004 года. Данная организация активно предоставляет полный цикл услуг полиграфии. Предприятие занимается наружным и интерьерным рекламным оформлением организаций. Главной особенность является наличие собственной производственной базы в Казани. А инновационное оборудование помогает производить высококачественную продукцию. Организация предоставляет услуги дизайна фасада, витрины, вывески, места продаж, интерьера, выставочного стенда, POS материала, торгового оборудования и прочей наружной рекламы.

Ранее в организации функционировали следующие программы:

1. Программа расчета управления – на базе ПО «1С:Бухгалтерия» (анализ таких показателей, как: финансовые результаты, а также себестоимость продукции);
2. Программа учета складских остатков (Процесс персонального учета процесса производства);
3. Таблицы Excel (Анализ планов производства организации по сменам. Ведение эффективного контролирования процессов).

Не удивительно, что при данных составляющих процесс управления предприятием занимал низкий уровень. Процесс сбора и анализа информации, необходимой для заказчика, занимал большое количество времени. Единственным выходом послужило введение автоматизации.

Было принято решение на базе системы с открытым кодом VtigerCRM. Обращение в Центр информационных технологий оглашало просьбу произвести настройку системы под бизнес-процессы полиграфии. Но качественное внедрение системы требовало понимания, что менеджмент желает от автоматизации. Также требовалось убеждение собственников в разумности затраченных средств на введение инновационного системного обеспечения.

Восемь решенных задач автоматизации полиграфической компании

Организация функционирует в сфере b2b, ведет прием персональных заказов. Но что происходило ранее? Заказчик информировал менеджера о необходимом числе упаковок, и узнавал необходимую стоимость услуги. Представитель компании заглядывал в таблицу Excel и при помощи формул рассчитывал себестоимость необходимого продукта. Данное действие занимало уйму времени. К тому же, достаточно часто бывало, что заказчику оглашали стоимость, но оказывалось, что на складе не имеется нужного сырья, либо менеджер не учёл некоторые нюансы. Поэтому приходилось повторно вести расчет окончательной цены и ставить сроки. Достаточно сложно было узнать на какой стадии производства находится продукции, а так для холдинга вызывала затруднения.

Ключевым решением являлось внедрение современной системы автоматизации. Предлагались следующие варианты: решение местной компании на базе продукта с открытым кодом; разработка собственной программы, системы «1С:Бухгалтерия» и «1С:Полиграфия». По итогам лидировал первый вариант, так как остальные были намного более дорогостоящими и трудоёмкими. Всякие изменения в отрасли обязательно влияют на работу организации, поэтому фирма обязана была обратиться к разработчикам системы даже в случае малых изменений бизнес-процессов, затрагивая дополнительные затраты. Для Центра информационных технологий были выявлены следующие задачи:

• Внедрение единой информационной базы. Объединились система и учетная система. Благодаря этому происходило планирование, а также процесс управления и ведение учета.
• Добиться автоматизирования бизнес-процессов, например, составление и обработка коммерческого предложения. Велся дифференцированный учет товарных и материальных ценностей, а также процесса производства товара и выпуска продукта.
• Произвести автоматизирование расчета себестоимости.
• Автоматизировать расчет необходимого времени выполнения заказа.
• Контролирование связи с заказчиком. В базе имеются все справки о заказчике (время заказа, сумма долга, дата следующей оплаты)
• Расчет и управление запасами сырья. Задачей программы являлось минимизация запасов в складских помещениях и избавление от лишнего сырья.
• Внедрение системы расчета бюджета для сегментов организации.
• Автоматизировать процесс расчёта и начисления заработной платы.

Особенности воплощения проекта

Процесс комплексной автоматизации производства начался со службы заказов и складских помещений. Далее затронул производство и учетные операции. Спустя определенный промежуток времени перечисленные подразделений уже функционировали в программе VtigerCRM. В настоящее время в систему входят 40 работников. Главные моменты внедрения.

Создание группы из опытных специалистов. По приказу директора была создана рабочая группа. В неё вошли 10 сотрудников. В нее вошли: руководители холдингов и начальники основных направлений компании, каждый имел свой сегмент ответственности. Каждый месяц афишировалась информация о ходе процесса автоматизации. Каждую неделю проходили встречи группы. Все итоги совещание заключались в протоколе. Данную работу выполнял секретарь. Через два месяца все решения принимались без проведения совещаний.

Экспресс-диагностика организации. Для расчета расходов и времени воплощения, был составлен план-график и эффективная бюджетная оценка. Специалисты Центра информационных технологий пообщались с рабочими, провели анализ функционирования предприятия и огласили предположительные цифры. Было оглашено точное описание необходимых этапов автоматизации, количество времени и ответственных лиц. Поставлена точная бюджетная оценка. Учитывалось внедрение системы VtigerCRM и её совмещение с установленными системами.

Затраты по внедрению CRM для издательств составили 250 тыс. руб.

Доработка системы. Компания хотела полностью использовать функциональные особенности программы. Но они не подошли. Учет готовой продукции типографии обычно ведется в штуках, а полиграфического предприятия – в килограммах. Была проведена корректировка калькуляции заказа, что потребовало 50 тыс. руб. Данная работа заняла приблизительно три месяца. Рассчитывалась последовательность вычисления себестоимости. Способ индивидуального расчета прямых и косвенных расходов. Позже оказалось, что несколько показателей остались без внимания. При помощи инновационного программного обеспечения стало возможным жестко контролировать издержки. Некоторые операции и функции программы стали происходить в измененном порядке. От некоторых вовсе отказались. Программа, производящая расчет стоимости заказов подверглась доработке приблизительно на 50%. Штат компании пополнил программист, занимающийся дополнительными необходимыми доработками.

Планы на дальнейшую реализацию

Уже спустя год программа показала отличные результаты.

• Легкость слежения за стадией выполнения заказа. Относительно стадии развития и выполнения определенного заказа из меняется его статус: принят, поступил в обработку и т. д. Ежедневно все заказы просматриваются директором с технологами. Также участие принимает и коммерческий директор. Менеджер следит за каждой стадией нахождения заказа. Продавцы больше не нуждаются в сборе необходимой информации из разных источников, а значит больше времени работают с клиентом.
• Наиболее безошибочный подсчет заработной платы менеджера. Исходя из суммируемой стоимости заказов, определенный процент начисляется менеджерам. Поэтому они следят за наиболее точным расчётом себестоимости. Все действия видны в сервисе, работник ведет контроль, каким образом, например, при оформлении заказа он оценил стоимость транспортировки в 3 руб. за кг, а на себестоимость начислено 10 руб. Данный метод предотвращает принятие убыточного заказа и заостряет внимание на вычисление его цены. Запуск в изготовление требует проверку каждого заказа. Оценивается технологическая возможности производства. Данные проверки проводит менеджер отдела продаж и технолог производства. Также участие принимает финансовый менеджер.
• Минимум товарных остатков. Доступен анализ остатков сырья на складе и планирование использования. Менеджер способен передать заказ в работу, не дожидаясь поступления дополнительного сырья. Готовая продукция не задерживается на складских помещениях. Организация производит новой партию только после того, как заказчик заберет готовый заказы. Раньше не было возможности рассчитать остатки, поэтому продукцию делали с запасом.
• Контроль задолженности (дебет и кредит). Ранее задолженности проверялись раз в неделю. Менеджер мог информировать об оплаченном заказе, а платеж должен был совершиться только через пару дней. Но через некоторое время клиент снова забывал заплатить и нужно было разбираться.
• Минимизация брака. Отдел, проводящий технический контроль, имеет возможность в любое время предотвратить выпуск некачественной продукции, благодаря возможности слежения за характеристиками продукта. Материал получается операторами строго по норме, что исключает возможность перерасхода. Усилен контроль важных операций благодаря знанию себестоимости полуфабриката. Все это минимизировало риск бракованной продукции.
• Рост выпуска продукции. Товарный выпуск вырос на 43%, а объем продаж в денежном выражении – на 10%. Количество заказов возросло, а клиент стал быстрее получать продукцию.

Шесть советов компании, планирующей автоматизацию бизнес-процессов

1. Найдите человека, который нуждается в автоматизации. Желательно, если это сам директор.
2. Создайте рабочую группу. По итогам выпишите премию руководителю проекта.
3. Зажгите идеей автоматизации около 70% руководителей подразделений.
4. Составьте вместе с компанией-внедренцем все основные данные: график с планом и бюджетом проекта.
5. Вовремя откажитесь от услуг внедрения, чтобы сохранить бюджет. Лучше принять на работу программиста, который сможет сам делать небольшие доработки.
6. Подпишите соглашение о конфиденциальности с компанией, которая внедряет эту программу. Огласите штрафы за нарушение договора.

Самое важное – понять, что любое внедрение со временем придется подвергать изменениям. В 90% случаев программа подсказывает правильное действие. Но со временем ее необходимо дорабатывать. Программист решает локальные задачи, внедренец – глобальные.